A avaliação de desempenho é uma avaliação estruturada do desempenho individual de um funcionário em um dado período de tempo, cujo objetivo é melhorar o desempenho da empresa por meio da melhora do desempenho dos colaboradores.
A avaliação de desempenho é o ápice de um ciclo bem estruturado de gestão de desempenho — e a gestão de desempenho é um processo sistemático de melhoria do desempenho de uma organização por meio da melhoria no desempenho de seus times e pessoas.
Mas estruturar uma avaliação de desempenho eficiente e que produza os resultados desejados (ou seja, que faça a empresa melhorar) é uma jornada cheia de bifurcações e armadilhas.
A relação entre gestão de desempenho e análise de desempenho
A gestão de desempenho é um processo que se dá em ciclos: começam com o estabelecimento de expectativas de desempenho (que são metas, indicadores, competências e comportamentos) e terminam com a avaliação desse desempenho e com o subsequente início de um novo ciclo.
A avaliação de desempenho é o encerramento do ciclo de gestão de desempenho, onde se pretende mensurar e avaliar o desempenho do colaborador em relação às expectativas estabelecidas no começo do ciclo.
O contexto da avaliação de desempenho
A literatura da psicologia organizacional/industrial dedica muito do seu esforço ao estudo da avaliação de desempenho. Grande parte da literatura está focada em como estruturar questionários de avaliação de desempenho que:
aumentem a satisfação com o processo;
melhorem a percepção de justiça do processo;
aumentem a precisão do processo.
Além disso, a literatura tradicional trata quase que exclusivamente do desempenho sob o seu aspecto individual. No entanto, hoje em dia há diversas ocupações e áreas de atuação dentro das organizações, em que a mensuração do desempenho individual do colaborador é muito mais difícil e até por vezes indesejada, como nos casos das empresas que se organizam em times ágeis, como a Spotify.
O “desempenho” na avaliação de desempenho
A expressiva maioria dos especialistas divide o desempenho de um profissional em duas grandes dimensões:
resultados (outcomes);
comportamentos (behaviors).
Uma forma fácil de se entender a diferença entre resultados e comportamentos é pensar que resultados são “o quê” o colaborador faz (ou seja, os resultados que atinge) e os comportamentos são “como” o colaborador produz esses resultados.
As duas dimensões do desempenho são importantes pois formam a espinha dorsal do ciclo de gestão de desempenho — que vamos discutir mais à frente — e são como a expressiva maioria das avaliações de desempenho estão organizadas.
O ciclo de gestão de desempenho é formado de duas fases: definição de expectativas e avaliação do desempenho em relação às expectativas definidas.
A avaliação de desempenho tem como objetivos principais:
- mensurar o desempenho do colaborador, para fins de tomada de decisões;
- fornecer insumos para que o colaborador se desenvolva, ou seja, melhore seu desempenho no próximo ciclo.
A estrutura de uma avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho geralmente é composta por uma série de questionários. Neles, vai haver perguntas a serem respondidas por um ou vários avaliadores a respeito de um avaliado, tratando de aspectos relacionados às duas dimensões do desempenho que discutimos: os comportamentos (“como”) e os resultados (“o que”).
A história dos comportamentos na avaliação de desempenho
Os comportamentos, que formam uma das duas dimensões do desempenho, são avaliados em uma porção da avaliação de desempenho que é comumente chamada de “avaliação por competências”.
O uso de competências e comportamentos na gestão de desempenho ganhou força nas décadas de 70 e 80, quando as empresas vinham de alguns anos de foco enorme no uso de metas e objetivos como medida única de desempenho.
O uso das metas (como aliás veremos adiante) nasceu com a moda do Management by Objectives, ou gestão por objetivos. Mas em algum momento, os psicólogos organizacionais (os teóricos) e os departamentos de recursos humanos (os práticos) sentiram falta de algum componente comportamental que medisse como as pessoas tinham atingido os resultados determinados nos MBOs – em especial, se os resultados tinham sido atingidos de maneira ética, colaborativa e alinhada com a cultura da empresa.
Assim nasceu o uso de competências e comportamentos, que já eram amplamente usados na análise de cargos e ocupações, para fins de gestão de desempenho.
Os comportamentos hoje
Nas avaliações de desempenho modernas, geralmente há um componente da avaliação que trata de “competências” e outro que trata de “resultados”.
Aqui, vamos usar os termos “competências” e “comportamentos” de maneira intercambiável.
Os comportamentos são geralmente avaliados um a um e podem ser agrupados com base em temáticas comuns.
Em algumas empresas, é feita uma composição entre comportamentos derivados dos valores, das competências críticas e das competências funcionais do cargo. Em outras, que optam pela simplicidade, é feita apenas a avaliação das competências críticas.
A escala na avaliação de desempenho
Outro ponto de definição da avaliação de desempenho, principalmente no seu componente de comportamentos, é a escala de avaliação a ser usada.
A escala tem três grandes variáveis a serem definidas:
- a escala a ser usada;
- o rótulo de cada uma das opções da escala;
- o uso de réguas comportamentais ancoradas em comportamentos.
Algumas empresas discutem os méritos de uma escala par (por exemplo, de 4 opções), pois em uma escala de número par não há “meio termo”, como sendo uma forma de evitar a tendência central das avaliações — que leva a maioria dos avaliadores a escolher as opções centrais, ou do meio, em suas avaliações.
Portanto a primeira decisão é definir se haverá um número par ou ímpar de opções na escala. Outras empresas discutem os méritos de escalas com mais opções vis-a-vis escalas com menos opções. O argumento do uso de escalas maiores, como a de 5 opções, é tornar as avaliações mais precisas à medida em que cada avaliador pode ser mais preciso na diferenciação das suas avaliações.
Rótulo da escala
Um segundo aspecto importante é o rótulo das opções escolhidas. Em alguns casos, as empresas optam por deixar as opções com rótulos numéricos (por exemplo 1, 2, 3, 4 e 5).
Outras empresas optam por substituir os números por uma escala de conceitos (por exemplo, “muito abaixo do esperado”, “abaixo do esperado”, “dentro do esperado”, “acima do esperado” e “muito acima do esperado”). Algumas empresas, ainda, optam por manter números e conceitos lado a lado.
Este aspecto nos leva a um terceiro rol de opções, relacionado ao tipo de escala escolhida. Há dois grandes tipos de escalas: as escalas relativas e as escalas absolutas.
As escalas relativas pedem que o avaliador avalie seu avaliado de maneira relativa a algo. Pode ser, por exemplo, de maneira relativa ao que é esperado do cargo (o que achamos bastante eficiente), bem como pode ser de maneira relativa aos seus pares – ou seja, o avaliador avalia a posição relativa de desempenho do avaliado em relação ao grupo (o que achamos bem menos eficiente como rótulo de escala de avaliação).
As escalas absolutas, por outro lado, pedem que o avaliador avalie seu avaliado de maneira absoluta, sem relação com o que é esperado ou com outros avaliados. É o caso da escala “ruim”, “médio” e “bom”).
Escalas ancoradas
Empresas mais sofisticadas podem fazer o uso de Escalas de Avaliação Ancoradas em Comportamentos (ou BARS – Behaviorally Anchored Rating Scales) que nada mais são do que descrições dos comportamentos observáveis em cada uma das notas/conceitos da escala de avaliação.
Seria como, no caso acima, usarmos a descrição “Pensa como dono na maioria das situações, definindo estratégias de começo a fim e considerando todos os riscos e ameaças possíveis” atrelada à nota 5 do comportamento “Pensa Como Dono”.
Réguas comportamentais podem aumentar a precisão das avaliações sendo feitas, mas são muito difíceis de serem feitas sem uma dedicação de tempo enorme e o auxílio de psicólogos especializados.
Os resultados da Avaliação de Desempenho
Resultados são a dimensão do desempenho mais polêmica de ser avaliada. De maneira simples, caso a empresa esteja em uma etapa mais básica de maturidade do seu processo de avaliação, o avaliador pode avaliar as responsabilidades e atividades delimitadas no job description em uma dada escala de avaliação.
Assim, um analista financeiro poderia ser avaliado em “Produzir os relatórios de posição de caixa sem erros e de maneira pontual” em uma escala de 5 opções, que avaliem seu desempenho em relação ao que é esperado do seu cargo. Nesse caso, a porção “resultados” da avaliação de desempenho acaba se parecendo muito com a porção de “comportamentos” ou “competências”.
Nos casos onde as responsabilidades do colaborador são medidas por indicadores (por exemplo, no caso acima, o colaborador pode ser avaliado em relação à quantidade e qualidade dos relatórios produzidos), esses indicadores acabam por servir de aproximação do desempenho do colaborador e sendo usados nesta porção da avaliação.
Muitas empresas, no entanto, acabam simplificando o processo de avaliação de desempenho em apenas uma seção composta por competências e comportamentos, sem uma distinção clara entre o que é “resultado” e o que é “comportamento”. Para estas empresas, muitas vezes falta a maturidade gerencial para que haja indicadores (e principalmente a infraestrutura de medição necessária para produzir esses indicadores) suficientes para alimentar o processo de gestão de desempenho.
As dicas para iniciar um processo de avaliação de desempenho
Se sua empresa nunca passou por algum processo de avaliação de desempenho, é razoável pensar que podemos presumir algumas coisas sobre ela:
os funcionários têm baixa maturidade: liderados têm baixa maturidade profissional, e os líderes têm, muito provavelmente, baixa maturidade como gestores de pessoas;
a empresa tem baixa maturidade: há pouca cultura de mensuração de resultados, que se observa através de KPIs bem-definidos por área, gestão à vista, processos de gestão cadenciados (como reuniões de planejamento semanal e reuniões mensais de resultado);
a empresa não tem (ou tem há pouco tempo) um programa de cargos e salários ou competências corporativas bem definidos.
Também faz sentido presumir que o que você precisa agora é de desenvolvimento de desempenho. Nesse sentido, é preciso trazer conversas claras e diretas sobre desempenho — que gerem feedbacks e feedforwards claros e acionáveis — visando os seguintes benefícios:
“a empresa” (o conjunto mágico das suas pessoas) entender gradativamente entender o que é esperado de cada um;
criar uma cultura de desenvolvimento;
melhorar seu desempenho por meio da melhoria da performance das pessoas.
Ou seja, insumos para decisões como bônus, promoções e plano de carreira são absolutamente secundários nessa fase incipiente da gestão de desempenho.
Sendo assim, faz muito pouco sentido começar a fazer avaliação de desempenho com algo complexo. E por complexo, você vai ver, entendemos praticamente tudo que não sejam algumas poucas perguntas de texto.
Avaliação do gestor/da gestora
No que o liderado pode melhorar (resultados e comportamentos)?
Nessa pergunta, o gestor deve fazer uma análise do que não está indo tão bem, como isso está impactando negativamente seu liderado, a equipe e a empresa, sugerindo mudanças claras e objetivas (que podem ser transformadas em planos de ação) que o liderado deve adotar para reverter o quadro. Portanto lembre-se, a resposta a essa pergunta tem três partes:
1. O que não está indo tão bem?
Como isso impacta negativamente o liderado, a equipe e a empresa? Como melhorar na prática?
2. No que o liderado está mandando bem (resultados e comportamentos)?
Aqui, a coisa funciona de maneira análoga à pergunta 1. O que muda é que o gestor deve identificar os pontos que estão indo bem:
como isso impacta positivamente o liderado, a equipe e a empresa?
Como continuar mandando bem nessa atividade/área/entrega ou como potencializar os resultados dessa “força” por meio de mentorias com outros funcionários?
3. Quais devem ser as prioridades para os próximos X meses (entregas, resultados e desenvolvimento do funcionário)?
Nessa pergunta, líder e liderado definem grandes prioridades para o próximo ciclo de trabalho. Se a empresa trabalhar com OKRs (Objectives and Key-Results) ou metas, muito dessa discussão gira em torno de quais devem ser as metas do liderado. Se não houver prática formal, o gestor deve apontar áreas prioritárias de foco ou projetos e entregas que o liderado deva realizar para que a empresa chegue mais perto de suas metas ou de sua missão.
No aspecto comportamental, devem ser identificadas uma ou duas áreas-foco em que o liderado deva focar seus esforços de desenvolvimento (provavelmente um ou dois temas identificados na pergunta 1, “pode melhorar”). Algo como o MVP de um Plano de Desenvolvimento Individual.
Não há nenhuma “nota”.
Não há notas. Vá digerindo isso.
Em primeiro lugar, pense bem: você precisa mesmo de notas ou conceitos? Qualquer tentativa de tornar a avaliação de desempenho mais quantitativa se baseia na necessidade de diferenciar os funcionários uns dos outros. Diferenciação serve para tomar decisões: quem deve ser promovido, quem deve receber aumentos, quem deve receber bônus etc.
Se sua empresa não tem programa de bônus ou se é pequena (menos de 500 funcionários), ou se tem poucas vagas ou poucos candidatos internos para as vagas que estão se abrindo todo ciclo, você não precisa de um processo estruturado de diferenciação. Os gestores, os executivos e o RH sabem quem está preparado ou quem vem performando o suficiente para as poucas decisões de gente a serem tomadas.
Em segundo lugar, sua impressão de que notas tornam a avaliação de desempenho menos subjetivas é apenas isso: uma impressão, e aliás, uma impressão bem subjetiva. Quer um exemplo? “Avalie de 1 a 5, sendo 1 pouco e 5 muito, o quão subjetiva você acha uma avaliação sem notas…”
Subjetividade
Avaliações de desempenho são sempre subjetivas. E torná-las menos subjetivas (com muito treinamento e sessões de calibração ou avaliação colegiada) tomam um investimento muito alto. Alto demais para essa etapa da sua empresa na jornada da gestão de desempenho.
Se a empresa não tem uma maturidade enorme sobre o que é esperado de cada um, quais são as principais alavancas de resultado, e qual a “régua” de avaliação, o processo de avaliação quantitativa vira nada menos do que um processo de garbage-in, garbage-out, ou seja, os resultados numéricos finais valem muito pouco.
Em terceiro lugar: o que importa para a gestão do desempenho (medir e melhorar) é a qualidade dos feedbacks e feedforwards sendo trocados: como, na prática, o funcionário pode e deve melhorar. Saber que é um 3, ou 4, não é actionable. Pelo contrário, é muito provavelmente um grande matador de motivação.
Dúvidas comuns sobre avaliação de desempenho
Confira as principais dúvidas relacionadas à avaliação de desempenho!
Com que frequência devo fazer a avaliação de desempenho?
Segundo Jeff Immelt, CEO da GE desde 2001, “nos dias de hoje, fazer qualquer coisa uma vez por ano não faz sentido. É simplesmente bizarro”. A não ser que você trabalhe em uma repartição pública das mais estagnadas, um ano é tempo demais para qualquer processo.
Ainda mais com uma força de trabalho jovem, composta crescentemente por millennials, um ano é tempo para seu funcionário morrer de ansiedade.
Assim, nossa sugestão é que para começar a fazer avaliação de desempenho você faça seu ciclo (que sugerimos ser chamado de checkin de desempenho) pelo menos 4 vezes por ano. Dependendo do estágio da sua empresa (quanto mais jovem, mais frequente) ou demografia média dos funcionários (quanto mais jovens, mais frequente), um ciclo mais curto pode ser ainda melhor.
Quem deve avaliar quem?
Para começar, gestores avaliam liderados. Se você estiver inspirado(a), deixe seus funcionários se autoavaliarem. Isso aumenta seu grau de autoconhecimento.
Pares devem dar feedbacks para pares, mas espere um pouco para inserir esse componente de feedback 360-graus no seu processo de gestão de desempenho: ele pode, e deve, ficar para depois, só vindo após o processo básico estar bem estabelecido e amadurecido.
E os valores da cultura da organização?
Em um lugar muito simples: peça aos seus líderes que levem em conta os valores e comportamentos da sua cultura quando fizerem as perguntas de “mandando bem” e “pode melhorar”. Peça que identifiquem exemplos de situações em que eles representaram – ou deveriam ter representado – os valores, e ideias de como podem fazê-lo com maior frequência e intensidade.
Nosso intuito aqui foi ajudar você a saber como começar a fazer avaliação de desempenho. Esperamos ter ajudado!
Calibração dos resultados
Uma etapa muito importante de um processo de avaliação de desempenho é a calibração dos seus resultados.
Objetivos da calibração dos resultados
A calibração dos resultados é uma série de discussões entre os avaliadores e que têm como objetivo tornar as avaliações mais precisas. Em muitas empresas, a calibração é uma reunião em que os gestores discutem as avaliações que fizeram dos seus liderados uns com os outros, de modo que sejam trazidas à tona eventuais discrepâncias nos critérios de avaliação usados.
Ao comparar-se “ao vivo” as avaliações feitas por diferentes gestores sobre seus liderados, podem ficar muito evidentes eventuais injustiças cometidas, como algum gestor que tende a ser mais “bonzinho” com a sua equipe enquanto outro tende a ser mais exigente com a sua.
Resultados das avaliações
Em algumas empresas, os resultados das avaliações são plotados em algum tipo de “curva” que mostra qual porcentagem dos avaliados recebeu cada banda de notas e conceitos. Por exemplo, nessa hora podem ser identificadas alocações excessivas de avaliados na “parte direita” da curva, de alto desempenho e que pode não necessariamente refletir a realidade, principalmente quando se considera uma escala de avaliação relativa ao que se é esperado do cargo.
É muito improvável que uma empresa tenha, por exemplo, mais de 50% dos seus colaboradores desempenhando “acima” ou “muito acima” do que é esperado para seus respectivos cargos.
Nesse espírito, algumas empresas optam por “forçar a curva”, ou seja, obrigar que a distribuição de notas e conceitos de uma avaliação de desempenho tenha um certo formato estatístico.
Fonte: qulture.rocks
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