Estudo de Caso: GE
Este conceito nasceu na GE, sob a liderança de Jack Welch, onde utiliza-se a curva 70/20/10. Nela, apenas 20% da organização podem ser colaboradores de alta performance em um dado ano. Na outra extremidade, 10% dos colaboradores precisam ser classificados na porção de pior performance e os 70% remanescentes ficam no “meião”.
Nestes casos, o comum é que seja feito um ranking de todos os avaliados do processo de acordo com seus conceitos ou avaliações. Feito o ranking, se a curva forçada disser que apenas 10% dos avaliados podem ter conceito máximo, faz-se com que os 10% primeiros do ranking (por exemplo os 20 primeiros em uma empresa com 200 colaboradores) recebam seu conceito máximo, e assim por diante até os últimos.
A curva forçada
A curva forçada é uma grande fonte de discussões acaloradas e de possíveis injustiças, justamente por forçar que os colaboradores de uma empresa obedeçam a uma distribuição obrigatória de desempenho. Isso faz com que se gere diferenciação onde não necessariamente há diferenças de desempenho.
Dessa forma, o uso da curva forçada está caindo bastante entre organizações e áreas de recursos humanos. No entanto, seu uso ainda pode ser útil em casos de turnaround e mudança cultural, onde pode ser importante realizar o desligamento de uma grande parte dos colaboradores com pior desempenho de uma empresa.
O produto desse exercício de calibração é a eventual revisão das notas e conceitos avaliados que eventualmente sejam “descalibrados”, para que os resultados da avaliação sejam os mais justos e precisos quanto possível.
Estudo de Caso: Ambev
Algumas empresas, como a Ambev, conduzem a avaliação de resultados de maneira totalmente independente da porção de competências e comportamentos. Lá, as avaliações de resultados são realizadas no fim do ano e têm como principal produto o pagamento de remuneração variável — na forma de bônus — aos colaboradores.
As avaliações de competências, por outro lado, são realizadas em maio, e servem de insumo para as discussões de planejamento de sucessão e promoções (verticais e laterais) da empresa.
Ainda falando da Ambev, a porção de “resultados” realizada no fim do ano é absolutamente objetiva e matemática: se um colaborador da empresa bateu 90% da sua meta de market share, por exemplo, ele têm um desempenho equivalente a 90% naquele critério/meta. Vale ressaltar que podem ser definidos gatilhos e aceleradores de desempenho em metas, que definam por exemplo que abaixo de um certo piso de market share o colaborador tem 0% de desempenho, e acima de um certo teto, tem 120% de desempenho.
Vantagens do modelo Ambev
A vantagem desse modelo é que nele as regras são extremamente claras e há pouco espaço para favoritismos e vieses cognitivos na definição da remuneração variável.
A grande vantagem do uso das metas na avaliação dos resultados de um colaborador está, de um lado, na intuitiva ligação entre as metas e os objetivos estratégicos da empresa, derivada do desdobramento dessas metas, e por outro na adoção de critérios mais objetivos de avaliação, menos sujeitos, portanto, a vieses cognitivos, preferências pessoais e injustiças que possam atrapalhar a precisão dos avaliadores.
Desvantagens do modelo Ambev
Pode ser injusta com o colaborador
Por outro lado, essa relação direta e matemática pode ser extremamente objetiva mas muitas vezes injusta com o colaborador e seus colegas.
Entenda: podemos pensar em um colaborador da empresa que bate sua meta e tem alto desempenho na avaliação, mas que para atingir tal meta teve de negligenciar algum aspecto importante do negócio da empresa.
A sustentabilidade de longo-prazo da marca, por exemplo: imagine um funcionário que vende seus produtos sem lucro para bater sua meta de market share, minando assim a posição de caixa e de resultado da empresa. Ou, ainda, um colaborador que tinha uma meta que deixou de ser relevante (devido a uma mudança estratégica), o que leva ao colaborador sair prejudicado.
Metas iguais, dificuldades diferentes na prática
Outro risco da conexão direta entre metas e desempenho é que as metas podem se parecer iguais mas terem dificuldades extremamente diferentes na prática.
Considere, por exemplo, dois vendedores que tenha cotas de vendas iguais, de R$ 100 mil em um dado ciclo. Por outro lado, considere que no meio do ciclo a carteira de clientes de um deles entra em uma severa recessão causada por aspectos macroeconômicos, que acabam, diferentemente, por favorecer a carteira de clientes do segundo vendedor.
Agora imagine que ambos entreguem suas cotas de R$ 100 mil no fim do ciclo. Quem teve melhor desempenho? Por esses e outros motivos, é muitas vezes vantajoso adicionar um aspecto de julgamento do gestor na avaliação, para que sejam compensadas e avaliadas potenciais injustiças e desvios de comportamento/fim.
Para que se resolvam casos como esses, em diversas empresas é usado o julgamento do gestor para definir se a meta foi mesmo devidamente batida. Perde-se um pouco de objetividade numérica, mas ganha-se precisão e justiça na avaliação quando os gestores são bem treinados, tem as motivações certas e contam com o suporte de uma área de RH próxima.
Comunicação dos resultados: o famoso “feedback”
A última etapa do processo de avaliação de desempenho, e portanto do ciclo de gestão de desempenho, é a devolutiva do processo. Trata-se de uma reunião em que participam gestor e colaborador (e eventualmente alguém da área de recursos humanos, como um parceiro de negócios) e onde são discutidos:
Os resultados da avaliação, ou seja, os comportamentos observados e os resultados atingidos;
Insumos para o desenvolvimento do colaborador para o próximo ciclo;
Decisões de promoção, remuneração etc;
Uma das principais tendências que vêm se desenvolvendo nas áreas de recursos humanos é a separação dessa reunião de “feedback” em duas reuniões distintas: uma onde se discutem resultados do processo e insumos de desenvolvimento, e outra onde são comunicadas as decisões tomadas no ciclo.
No Google
No Google, por exemplo, essas duas reuniões são separadas por pelo menos 1 mês. Segundo Laszlo Bock, ex-Vice Presidente de People Operations do Google, os colaboradores fecham seus ouvidos para temas de desenvolvimento quando estão na expectativa das decisões que afetem seu futuro e seu bolso (ou, para este efeito, quando estão digerindo as decisões que possam ter sido comunicadas). Por isso, realizam-se duas reuniões diferentes.
Você deve ter percebido que deixamos o termo “feedback” entre aspas quando ele é usado para denotar essa reunião. Isso pois achamos que essas reuniões – e nisso o Google aparentemente concorda conosco – tem muito menos de feedbacks e muito mais de devolutivas do processo.
A duração do ciclo
Por fim, uma consideração importante sobre o desenho de um ciclo de gestão de desempenho é a sua duração. Tradicionalmente, a maioria das empresas estruturava seus ciclos de gestão de desempenho de acordo com o calendário fiscal – e portanto anual – de suas empresas.
Mais recentemente há uma enorme tendência de encurtar os ciclos de gestão de desempenho para períodos semestrais e até trimestrais. No entanto, processos complexos de estabelecimento de expectativas e avaliação do desempenho podem ser extremamente custosos para a organização e portanto impraticáveis de serem realizados mais do que uma vez por ano.
Por isso, algumas empresas fazem ciclos mais simples, geralmente apenas focados no desenvolvimento dos colaboradores e do seu desempenho, com mais frequência, mas mantêm um super ciclo anual onde são tomadas decisões de gente e a partir do qual é realizado o processo de gestão de talentos da empresa.
Fonte: qulture.rocks
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